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沃尔玛存货管理论文

急需一篇2000字左右的关于企业存货管理调查报告

一、企业存货管理存在的问题 存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品,或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品,或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等,是企业的重要资产。

对它管理的好坏,直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作,在企业管理中占有重要地位。

从目前情况来看,国内许多企业甚至是上市公司在存货管理方面仍然存在很多问题,这些问题不但影响企业资产的流动能力,资产管理的效率和盈利能力,从长远来看,也不同程度地制约着公司的健康发展。

(一)存货管理制度不够完善 目前,一些公司存货方面的管理制度存在以下问题:一是未制定存货管理制度,虽然有这方面的规定,但仅仅流于形式,而未予认真执行;二是内部控制薄弱。

存货的内部控制是企业内控的重要环节,完善的内控制度可及时发现记账错误,有利于防止舞弊。

而很多企业或没有良好的内部控制,或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用,一旦出现纰漏,即实行罚款、降职、撤职,而不是去从根本上解决问题。

(二)存货管理未能实现电算化 500强排名第一的沃尔玛是最早斥巨资对零售信息系统进行投资的,如利用计算机跟踪存货(1969 年),使用条形码技术(1980年),使用EDI(1985年),使用无线扫描枪(1988年),它建立了高效、完善的计算机系统,可以保证在一小时内迅速掌握全球G"""家店各种商品的库存、上架、销售量。

而我们除少数大公司外,大部分企业尚未实现电算化管理。

由于存货种类繁多,核算的工作量比较大,大大降低了工作效率。

这样极易产生以下不利情况:一是影响存货核算的及时性和准确性,会造成帐面数据与实际库存数量不符,产生大量潜在损失,致使财务报表不能真实反映企业的财务状况;二是在对帐不及时的情况下,如发生偷盗等情况,不易及时发现,不利于加强内部管理,人员不足或未具备一定素质的情况,也会不同程度地影响存货核算的质量。

(三)存货的核算计量方面不够准确 《企业会计准则》规定,存货在会计期末应当按照成本与可变现净值孰低计量。

企业在确定存货的可变现净值时,应当以取得的可靠证据为基础,并且考虑持有存货的目的、资产负债表日后事项的影响等因素。

企业每期都应当重新确定存货的可变现净值。

这里所说的可变现净值,是指在正常生产经营过程中,以存货的估计售价减去至完工估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税金后的金额。

但是大多数企业,并未做到按照成本与可变现净值孰低来准确体现存货的期末价值。

除上面提到的人员方面的问题外,主要还有以下几点原因。

一是企业有意粉饰经营业绩,不真实体现存货的跌价损失;二是管理层在此方面未给予足够的重视,对于存货跌价损失准备可提可不提;三是有些存货的当前市价不易确定,或已无可比性,无法确定可变现净值。

结果造成库存存货的实际价值未能得到准确体现。

(四)存货的积压形成的直接损失 一般来讲,大多数企业都在竭力避免因缺货而错过交货期,造成顾客满意度下降,所以存货库存积压过大,也成为大多数企业普遍存在的现象。

它不但影响企业资金的正常周转,造成资金的浪费,而且长期滞压,容易发生贬值、毁损、失窃,从而直接形成损失。

(五)未能充分利用第三方的物流管理 随着市场经济的不断发展,经济社会化和信息化程度不断增强,企业组织形式和经营管理模式均有很大变化,传统的存货管理方法对企业的自身物资资源和第三方物流明显利用不足。

二、加强企业存货管理的对策 利用企业物流的先进的管理理论和管理方法,对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置,使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态,以最少的投入获得最大的产出,这是现代企业存货管理的趋势和重点。

我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上,相比之下,对存货管理则有所忽视,2003年,在美国有一百多年历史的第二大超市凯马特申请破产保护,而将存货列为管理核心的沃尔玛则连续四年名列《财富》全球500强之首,可见对存货管理的重视程度不同会直接影响企业的整体管理水平,也有可能最终决定企业的发展方向和生存状况。

为了降低企业的存货成本,提升核心竞争力,企业必须将加强存货管理提到日程上来。

(一)建立科学高效的存货管理制度 企业应建立起科学高效的存货管理制度,并随着企业的发展不断完善。

存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。

制定指标部门应参照历史数据,结合本期实际情况,分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。

例如:各种材料物资归公营部门管理,产品、半成品归生产部门管理等,各归口部门负责制定分管存货的资金定额和具体的管理办法。

然后将各部门分管的指标层层分解下达到所属各级单位和个人,实行存货的分级管理。

(二)完善内部控制,确保其行之有效 1.做好岗位分工控制。

首先,建立存货业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督,如采购、验收与付款;保管与清...

沃尔玛和华联超市的对比

沃尔玛是美国投资回报率最高的企业之一,其投资回报率曾高达46%。

1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。

2001年,沃尔玛一跃而成为《财富》500强排名的第一名,而在2000年以前的15年里,通用汽车公司曾连续位居榜首。

1、经营规模比较 截至2003年底,沃尔玛遍布世界各地的加盟店总数达到4688家;其中,美国本土加盟店达到3400家,占加盟店总数的72.53%;海外有1288家,其中,中国地区有26家。

2003年沃尔玛的海外销售收入将近410亿美元,营业利润超过20亿美元。

2003年华联超市的加盟店总数达到1100家,仅为沃尔玛加盟店总数的23.5%。

2003年沃尔玛的净资产达到393亿美元(约合3255亿元人民币),是华联超市3.7亿元人民币净资产的881倍。

2003年沃尔玛的总资产达到947亿美元(约合7837亿元人民币),是华联超市13.7亿元人民币总资产的572倍。

2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的净资产和总资产分别只是沃尔玛的0.1%和0.17%。

可见,华联超市的加盟店规模远远小于沃尔玛。

2、盈利能力比较2003年沃尔玛的销售收入达到2445亿美元(约合20239亿元人民币),是华联超市40亿元人民币销售收入的504倍。

2003年沃尔玛的净利润达到80亿美元(约合665亿元人民币),是华联超市6198万元人民币净利润的1073倍。

2003年沃尔玛的每股收益达到1.81美元(约合14.98元人民币),是华联超市0.40元人民币的37倍。

2003年华联超市的加盟店总数是沃尔玛的24%左右,但是,华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。

可见,不论是集团公司整体盈利能力还是加盟店的盈利能力,华联超市远远不如沃尔玛。

3、增长速度比较2003年沃尔玛的销售收入同比增长率达到12.27%,高于华联超市9.58%的增长率2.69个百分点。

2003年沃尔玛净资产增长率达到12.06%,低于华联超市20.16%增长率8个百分点。

2003年沃尔玛的资产增长率达到13.36%,比华联超市10.55%的增长率高出近3个百分点。

2003年沃尔玛的销售收入是华联超市的504倍,但是,其销售收入增长速度仍然高于华联超市。

2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍,但是,其净资产增长速度仍然超过12%。

4、成本费用控制比较 零售连锁业的优势在于可以降低成本和费用。

2003年沃尔玛的销售成本率为78.45%,比华联超市84.47%的销售成本率低6个百分点。

2003年沃尔玛的毛利率为21.55%,比华联超市15.53%的毛利率高出8个百分点。

2003年沃尔玛的期间费用率为16.78%,比华联超市13.29%的期间费用率高出3.49个百分点。

1986年沃尔玛委托美国休斯公司发射一颗价值4亿美元的通讯卫星,该通讯卫星是沃尔玛数据交换系统(EDI)的枢纽和物流管理系统的主要核心资产。

沃尔玛的期间费用高于华联超市,主要由于其通讯卫星的折旧摊销费用进入销售费用。

5、存货管理比较2003年沃尔玛的存货周转率是8.08,低于华联超市的10.22;沃尔玛的存货周转天数为44天,比华联超市的35天多出9天。

沃尔玛的资产规模和销售收入远远大于华联超市,但是,沃尔玛的存货周转天数仅比华联超市多出9天。

6、债务负担比较2003年沃尔玛的流动比率为0.9,高于华联超市的0.76;沃尔玛的资产负债率为55.16%,远低于华联超市的71.73%资产负债率。

华联超市的短期借款由2002年的2.76亿元人民币增长到2003年的4.75亿元人民币,同比增长72%。

华联超市大幅度增加短期借款主要用于买断商品。

三、中国零售业发展趋势 中国有13亿人口和965万平方公里国土面积。

从本土零售业市场发展空间比较,华联超市的优势远远超过沃尔玛。

目前,距2004年12月11日取消对外商投资商业企业限制的期限只有几个月的时间。

2003年沃尔玛在资产总额已经达到近千亿美元的基础上,仍然保持13%的资产增长速度,由此可见世界零售连锁业霸主咄咄逼人的攻势。

2003年进入世界500强的零售业企业均实施零售连锁业经营模式。

零售连锁经营模式已经成为国际零售业发展的潮流。

我国零售业已经向零售连锁经营模式转变。

2004年中国零售业市场份额将越来越多地向零售连锁业转移,尤其是向大型零售连锁企业转移。

1、主动兼并重组与被动兼并重组2003年我国零售业100强企业(包括外资零售商)年零售额达到4129亿元,占全社会消费品零售总额的9%,而2003年沃尔玛的销售额高达2445亿美元(约合20170亿人民币),相当于中国百强零售企业销售总额的5倍。

美国三大零售企业的销售总额合计占美国市场份额的70%以上。

沃尔玛的经营规模优势使其能够实施全球集中采购,以最低成本进货。

零售连锁经营可以充分发挥总店的管理优势,对所有加盟分店实施统一管理,不仅可以获得大量的加盟费收入,而且进一步扩大了总店的品牌声誉。

根据华联超市和沃尔玛的成本比较,我们已经看到,沃尔玛的采购成本占售价的78%,而华联超市是84%。

仅在采购成本上,华联超市比沃尔玛减少了6%的利润。

华联超市等零售连锁业企业已经率先奋起通过兼并重组迅速扩大经营规模,实施零售连锁经营模...

毕业论文题目:企业所得税会计处理问题探讨

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。

体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。

目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此便被越来越多的人重视。

VMI运作方式 推动VMI运行的先决条件 企业在实施VMI前,应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。

主要考虑的因素如下:企业在供应链中的地位,即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。

它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门,用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务;必须有强大的实力推动VMI,使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。

企业在供应链中的位置。

VMI一般适合于零售业与制造业,最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。

他们有一个共同的特点,就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者,即处在供应链的末端。

其中有一个主要原因就是,VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。

信誉良好的合作伙伴。

VMI在实施过程中要求零售商(在制造业为生产商)提供销售数据,而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方,这一点生产商的要求尤其高。

VMI系统的供应链结构 由于核心企业在供应链中所处的位置不同,形态也有所不同,一般按核心企业的位置不同分为两类,A.供应链下游为核心企业;B.供应链上游为核心企业。

由于核心企业在VMI系统中的位置不同,导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同,比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流,而在下游时可以选择自营物流,也可以选择外包物流。

这会导致VMI运行结构的变化。

下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。

VMI的运行模式 如前所述,在VMI系统中,核心企业即可以在供应链的上游,也可以在供应链的下游,而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节,也可以在供应链的末端。

显然,不同情况下,VMI的运作模式都是不相同的,主要有三种情况:供应商-制造商(核),供应商-零售商(核),核心企业(一般为制造商)-分销商(或零售商)。

这里主要讨论前两种运作模式,后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。

供应商——制造商VMI运作模式 在这种运作模式中,除了要为核心企业以外,一般还有如下特点。

生产规模比较大,制造商的生产一般比较稳定,即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大;要求供应商每次供货数量比较小,一般满足1天的零配件,有的甚至是几个小时;供货频率要求较高,有时甚至要求一天两到三次的供货频率;为了保持连续的生产,一般不允许发生缺货现象,即服务水平要求达到99%以上。

由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。

如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话,显然是不经济的。

因此,可以制造商的附近建立一个VMI HUB。

加入VMI HUB具有以下效果: 缓冲作用。

由于一个客户要对应N个供应商,假如客户对供货频率要求较高,那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况,由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面,严重的影响生产秩序,给企业的正常工作带来不便。

有了VMI HUB,可以以专业的陪送方式避免以上现象,起到了缓冲作用。

增加了深层次的服务。

在没有VMI HUB时,供应商彼此都是独立的,送达的货物都是彼此分开的,当有了VMI HUB后,它会在发货之前先提供拣货的服务,VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好,然后再发送给生产商,这样就提高了生产商的生产效率。

VMI在正常实施的时候,不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息,还包括生产计划,需求计划,采购计划,历史消耗,补货计划,运输计划,库存情况等信息。

生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地,实时地,自动地。

当发生需求突然变化时,比如由于生产商的销售突增,VMI HUB中的库存不能及时满足生产商的需求时,这时VMI的实施结构做出了相应的改变。

VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统,这时供应商直接向生产商进行补货,从而节约了时间与成本。

我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨(Cross-Docking)。

供应商——零售商VMI运作模式 当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后(通常是一个补货周期的数据,如3天,甚至1天),供应商根据接收到的信息进行对需求的预测,然后将预测的信息输入物料需求计划系统(MRP),并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量,生产补货定单,安排生产计划,进行生产。

生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。

供应商-零售商VMI运行模式与供应商-制造商运作模式的区别如下:当“接收货物”后,就产生了应付账款。

通常大的零售商(如:Wal-Market)要求,只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款,否则不产生“应付账款”。

这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。

因为对零售商来说,两个供应商所...

宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义?

展开全部 宝洁公司与沃尔玛的合作,改变了两家企业的营运模式,实现了双赢。

与此同时,他们合作的四个理念,也演变成火车托运链管理的标准。

这四个理念可以用四个字母代表,C(Colaboration合作),P(Planning规划),F(Forcasting预测)和R(Re-plenishment补充)。

“C”——合作 不是两家企业普通买卖关系的合作,而是为同一目标创造双赢的合作。

零售商店不存货,而把存货推给供货商、增加供货商的成本,就不叫合作。

如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标,来通力合作,就可让双方都成为赢家。

这样的合作是长期的、开放的,而且要共享彼此信息,双方不但在策略上合作,在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密,制定解决争端的机制,设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

双方的目标是,在让销售获得最大利润的同时,缩减成本与开销。

“P”——规划 火车托运链管理源于日用品的零售,当初并没有P,以后因为有别的行业应用,认为有把P纳入的必要。

P是规划,两家企业合作,要规划的事很多。

在运营上有产品的类别、品牌、项目;在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。

双方在这些问题上的规划,可以维系共同目标的实现。

另外,双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——预测 对销售的预测,双方可有不同的看法、不同的资料。

供货商可能对某类商品预测的准确,而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确,但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。

系统可依据原始信息,自动作出基础性的预测,但是季节性、时尚性的变化,以及促销活动、顾客的反应,都会使预测出现变化。

双方预先要制定好规则,来研讨并解决预测可能产生的差异。

“R”——补充 补充是火车托运链管理的重要程序。

销售预测,可以换算成为订单预测,而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素,都需要列入考虑范围之内。

货物的运送,也由双方合作进行。

零售商订货,应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素,而且双方要经常评估这些因素。

在补充程序上,双方要维持一种弹性空间,以共同应对危机事宜。

成功的补充程序,是供货商经常以少量的货品火车托运零售商,用细水长流的方式,减低双方存货的压力。

细节决定成败 沃尔玛高效中铁快运篇沃尔玛于20世纪60年代创建,在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。

在短短几十年的时间里,沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界,并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。

如今,在“每天平价”的氛围中,每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品,他们大多难以相信这么一家火车托运日常生活用品的大卖场,就是传说中的世界500强之翘楚。

神奇的配送中心 沃尔玛的巨大成功,与其卓越的中铁快运管理思想及实践密切相关。

一家属于传统产业的零售企业,如何能在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业,超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构,沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯这样总结:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心。

”灵活高效的中铁快运配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。

配送中心是设立在沃尔玛100多家零售卖场中央位置的中铁快运基地。

通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心,同时可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。

配送中心的一端为装货月台,另一端为卸货月台,800名员工24小时倒班装卸搬运配送。

沃尔玛的工人工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。

同时,沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式,没有入库储存与分拣作业,进货时直接装车出货。

在竞争对手每5天配送一次商品的情况下,沃尔玛每天送1次货,至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存,使得零售场地和人力管理成本都大大降低。

所有这些装卸分开、交叉配送、每天送货的独特细节,恰恰帮助沃尔玛提高了流通速度,降低了作业成本。

围绕着高效的配送中心,沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的中铁快运系统。

企业中铁快运成本占整个销售额的比例一般都达10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%,而沃尔玛的配送成本仅占其销售额的2%,是其竞争对手同比成本的50%,沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,这也是它成功的关键所在。

信息技术成核心竞争力 现在,几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其中铁快运模式的成功,然而,是什么支撑了沃尔玛的中铁快运模式,使其配送中心的实践和其中铁快运的卓越理念转化为无与伦比的竞争力?答案是中铁快运信息技术。

20世纪70年代,沃尔玛建立了中铁快运管理信息系统,负责处理系统报表,加快了运作速度;1983年,沃尔玛采用了POS机,销售始点数据系统的建立实现了各部门中铁快运信息的同步共享;1985...

企业如何降低生产成本的论文

一、降低成本先看心态 许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?” 其实,成本下降需要每个人的参与。

首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。

所以说,成本是与每个人息息相关的。

因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。

总体上讲,可以分为4种心态:第一种,给老板打工。

这种心态下的企业,成本将永远降不下来。

第二种,给自己打工。

如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。

通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。

第三种,给团队做事。

也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。

第四种,是为信仰而战型,这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。

二、降低成本从消除浪费根源开始 如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。

象丰田,一直以消除浪费为目标,用了近70年的时间,进行成本减半。

消除浪费的方法主要有2种:第一种方法是倡导节约文化,杜绝浪费 首先,要在企业内部倡导节约文化,让节约成为企业的一种精神,让节约意识深入每个员工的心田。

其次,要抓住决策龙头,避免全局的浪费。

决策节约是影响全局的节约,建立节约型企业首先应从科学决策开始,以最小的投入获得最大的产出,才是对企业最大的节约。

第三,要从细节入手,节约要体现在点滴之中,通过精细化管理,用制度把利润挤出来。

人们都很羡慕世界500强企业,仔细分析的话,它们又是最扣门的企业,如丰田,在全世界无分公司,无办事处,只在名古屋有个销售中心。

而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里,办公室只有260平方米,没有会议室,合同都是在胡同口的马路上签的,而且做广告从不请名星,而是让员工做,当做对员工的奖励。

当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器,当看到一个合适的位置时,把计算器拿出来,把房间的尺寸计算好后就开始招商,用交来的进店费来付房东的房租,卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理,仓库的处理能准确到卖场3天的量,精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。

第四,采购环节的节约。

控制采购成本,应科学地设置和压缩才行。

主要方法有,加强库存成本控制;化整为零,大批量采购;建立采购成本分析制度;采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施;建立供应商选择制度;堵住采购中的“回扣”漏洞等。

第五,通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。

如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约;建立原材料用量定额标准;建立人工耗用量定额标准;控制生产费用;实施节约奖惩制度等。

第六,营销方面的节约。

营销费用是一块可以消减的“肥肉”,要对营销成本进行预算、分析与决策,控制不必要的营销成本支出,让广告投入的每一分钱都发挥效益,同时要合理地控制营销人员的各项费用。

第七,管理中的节约。

包括会议节约和时间节约。

前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中;后者可以通过有成效地支配时间,做该做的事和正确地做事,提高工作效率。

第二种方法是通过现场改善来消除浪费 改善永远比管理更重要。

一个管理者不应以处罚员工为荣,而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法,同时不给员工提供犯错误的机会和条件。

现场改善的7种工具有:第一,创造看得见浪费的现场,即进行彻底的6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)。

第二,IE与作业标准化,这是消除浪费的最好工具,海尔公司运用此模式管理,成功收购了30多家企业。

第三,以目视管理发现浪费。

目视管理是用图形、图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法。

第四,以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目,通过各类管理看板显示出来,使所有人都知道当前管理状态的管理办法,能给客户信心,在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。

第五,走动管理。

要求管理者到工作现场去发现和处理问题,随时消除消费。

第六,5问必答,找到问题的关键。

通常情况下,问5次为什么,就能挖掘出解决问题的方法。

第七,运用防呆纠错方法减少浪费。

其实越是简单的事越容易出错,大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误,处罚是没有用的,要共同想办法进行防呆纠错才行,如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。

三、降低成本...

有关物流的论文

物流是指为了满足客户的需要,以最低的成本,通过运输、保管、配送等方式,实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程。

物流构成:商品的运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工,以及相关的物流信息等环节。

物流活动的具体内容包括以下几个方面:用户服务、需求预测、定单处理、配送、存货控制、运输、仓库管理、工厂和仓库的布局与选址、搬运装卸、采购、包装、情报信息。

现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题,而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购,以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面,全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。

因此,现代物流是以满足消费者的需求为目标,把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。

这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比,在深度和广度上又有了进一步的含义。

在当今的电子商务时代,全球物流产业有了新的发展趋势。

现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最小的综合成本来满足顾客的需求。

现代物流具有以下几个特点:电子商务与物流的紧密结合;现代物流是物流、信息流、资金流和人才流的统一;电子商务物流是信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化的结合;物流设施、商品包装的标准化,物流的社会化、共同化也都是电子商务下物流模式的新特点。

物流系统本来说是客观存在,但一直未为人们所认识,从而未能能动地利用系统的优势。

物流系统是一个大跨度系统,这反映在两个方面,一是地域跨度大,二是时间跨度大。

物流系统稳定性较差而动态性较强。

物流系统属于中间层次系统范围,本身具有可分性,可以分解成若干个子系统。

物流系统的复杂性使系统结构要素间有非常强的“背反”现象,常称之为“交替损益”或“效益背反”现象, 处理时稍有不慎就会出现系统总体恶化的结果。

物流系统五大目标: 物流系统目标,也即建立的物流系统所要求具备的能力,一般有五个方面: 1、服务目标。

2、快速、及时目标。

3、节约目标。

4、规模优化目标。

5、库存调节目标。

经济中的流通、经济中的物流、经济中的运输,物流在社会经济中的位置是无法替代的。

企业要销售产品、获取收入,没有流通是不行的,我们消费才为了生活下去,需要购买必要的物品,物品到消费者手中的过程,即流通是必不可少的。

所以,物流也是经济要素之一,这是毋庸置疑的。

如上所述,经济是由三大领域构成的,即“生产”、“流通”和“消费”。

高校的“政治经济”、大学的“经济学”、“经济原理”教的是:构成经济的是"生产和消费"或"供给与需求"。

流通是包含在"供给(生产)"中的。

但是,流通与制造、栽培是有本质区别的。

现代流通的规模日趋庞大,这是经济的规模、范围扩大的缘故。

在日本,工业原材料、新鲜食品从全世界选购,而日本生产的商品销往世界各地。

因此,有必要把“制造物品”与“运送物品”分开来考虑。

流通由两个功能——“商流(交易流通)”和“物流(物的流通)”——构成。

不过,这两个功能并不像生产-流通-消费那样属于不同的领域,只是把同一个东西用不同的观点加以区别而已。

所谓商流,是对“财(商品)”的所有权的转移而言的,即所有权从厂家、农家、渔家转移到商家的手里,最终再转移到消费者手中,这就是指这样的流动。

另一方面,物流是从物资的物理性活动来看其流动的。

除上述两个功能外,可以说流通中还有辅助性功能,那就是信息、金融及其他服务。

物流从其活动面可分为运输、配送、保管、装卸、包装、流通加工、在库管理、物流信息处理等,这些活动还可以继续细分。

如上所述,经济是构成人类社会的一个重要功能,流通是经济中的一个重要功能,物流是流通的重要功能……它们之间有着如此密切的关连。

因此,物流变化,会给整个经济带来影响,经济发生变化,物流也不得不发生变化。

总之,要从整个社会的角度来看待物流。

电子商务物流又称网上物流,就是基于互联网技术,旨在创造性的推动物流行业发展的新商业模式;通过互联网,物流公司能够被更大范围内的货主客户主动找到,能够在全国乃至世界范围内拓展业务;贸易公司和工厂能够更加快捷的找到性价比最适合的物流公司;网上物流致力把世界范围内最大数量的有物流需求的货主企业和提供物流服务的物流公司都吸引到一起,提供中立、诚信、自由的网上物流交易市场,帮助物流供需双方高效达成交易。

目前已经有越来越多的客户通过网上物流交易市场找到了客户,找到了合作伙伴,找到了海外代理。

网上物流提供的最大价值,就是更多的机会。

电子商务的不断发展使物流行业重新崛起,目前美国的物流业所提供的服务内容已远远超过了仓储、分拨和运送等服务。

物流公司提供的仓储、分拨设施、维修服务、电子跟踪和其他具有附加值的服务日益增加。

物流服务商正在变为客户服务中心、加工和维修中心、信息处理中心和金融中心,根据顾客需要...

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