范文指导
写作无忧

银行员工绩效考核论文 员工绩效考核模板

一、考核对象

公司所有部门及员工(总经理除外)。

二、考核内容和方式

1、考核时间:

每月1日至31日。

2、考核工资标准:

将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中,年薪制员工考核工资标准为:

年薪÷12×80%×10%;

置业顾问考核工资标准为:

基本工资×10%。

3、考核内容:

员工本人当月工作完成情况及综合表现。

4、考核方式:

实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由分管领导最终评定:

公司总经理考核副总经理、总工程师(其中,总工程师的考核结合分管副总意见);

公司副总经理考核部门负责人及分管部门;

部门负责人考核部门所属员工,并由分管领导最终评定;

财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核,公司提供相关参考依据。

扩展资料:

绩效考核如何帮助员工取得绩效进步:

1、肯干、巧干:

机会只会垂青肯努力的人。

2、乐观:

什么样的员工职业前景最好?是那种当部门和公司遇到困难,来者不拒、敢于站出来的员工。

3、求知欲强:

管理人员在对员工进行绩效辅导时,要引导、鼓励员工把握每一个问题,勤于思考,寻求最佳的解决方案。

4、善用数据:

绩效辅导的根本目的还是为了提高和改进绩效,而绩效的好坏直接体现在数据上,数据是衡量绩效最有力的标准。

参考资料来源:百度百科-绩效考核

绩效考核存在什么问题?

一、绩效考核与企业战略实施相脱节。

二、绩效考核仅被视为一种专业技术。

三、绩效考核的核心目的不明确。

四、企业内大多数部门认为绩效考核只是HR部门的责任,各级主管不够配合绩效考核的工作。

五、组织绩效、团队绩效和个人绩效没有有机地的衔接起来,存在差异。

六、绩效考核指标没有重点,建立的考核指标没有很好地将员工业绩结合起来,引导员工的行为趋向组织的战略目标。

七、员工追求短期绩效而忽视长期绩效。

八、忽视员工的实际参与,绩效考核无论从绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈都比较缺乏员工的参与。

怎么写绩效考核自评

1. 良好的个人形象和素养,专业技能或业务水平优秀,为公司利益不计个人得失,对本职工作兢兢业业,锐意进取,为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

2. 良好的个人形象和素养,专业技能和业务水平优秀,为公司业务创造更多机会和效益,受公司客户及合作企业好评,为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,业务知识扎实,业务水平优秀,能带动东区的给为同事积极工作,胜任东区大区经理工作;工作出色,业务熟悉,为我们成立起榜样。

3. 工作认真负责,积极主动,服从整体安排,爱岗敬业,业务知识扎实,业务水平优秀,与北区各位经理相处融洽,树立榜样,胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导,并提出建设性意见;高度敬业,表现出色

4.工作认真刻苦,服务态度非常好,使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到,有一定的领导能力,专业技能业务水平优秀,业务水平也在不断提高,关心每一位合鑫人,是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作,爱岗敬业、乐于助人,与同事相处融洽,服从整体安排,对本职工作兢兢业业,锐意进取,起榜样作用,为我们树立良好形象

5. 工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑,能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评

6. 工作态度端正,业绩比较突出

7.专业技能业务水平优秀,为公司创造好的企业效益

8. 工作认真,负责;工作认真负责,爱岗敬业,服从整体安排,形象良好;对本职工作兢兢业业,锐意进取,乐于助人,关心同事,与同事相处融洽,善于合作,起带头作用

9. 优秀的业务水平,为公司创造出较好的企业效益,与同事相处和谐

10. 工作认真负责,积极主动,能完全胜任本职工作,爱岗敬业,乐于助人,与同事相处融洽,善于合作

11.对本职工作兢兢业业,锐意进取,起到带头作用

12.行事果断准确,企图心强,机伶敏捷。

13.格外出色、善于社交、观察能力强。

14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上

15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

16.为人随和、模范员工。

17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。

18.眼光长远、具有极佳的口才。

19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

急需工商银行高管薪酬标准和绩效考核办法!!

不同得企业有不同的薪酬与绩效考核办法。

工商银行不是很清楚,我了解的银行高管薪酬其实不复杂。岗位工资+标准绩效+利润提成+其他奖励。

岗位工资是根据标准年薪以一定的比例核定,比如50%,这个不一定。标准年薪以级别与工作时间来定。这个分得比较细,就不详说了。

标准年薪中除了岗位工资剩下部分作为绩效。考核根据全行业务发展情况和总绩效考核得分核定。全行得分高绩效部分就高。

利润提成就是银行做的业务所创造的利润提成,这部分是以利润总额一定的百分点下划,由上至下进行分配。如负债业务、资产业务、中间业务都会产生利润。提成额有一定的计价方式,高管及部门管理层都会参与分配。至于怎么分配这个由各行在规定范围内自己拟定。

其他奖励就比较多,比如开展的一系列竞赛活动,超额完成任务指标,特殊贡献,创新、先进等等都有单独奖励的。当然是参与奖励活动的人员分配,但高管由于挂靠了所有的项目,汇总就是一笔不小的金额。

这是个大概的框架,至于要更细就没办法了,你可以自由发挥~~~

绩效管理与绩效考核的区别与联系

关于绩效,您听说最多的可能是绩效考核。然而,近些年来,绩效管理似乎正在成为一个管理的热点。那么,究竟什么是绩效管理呢,它是不是只是绩效考核的另一个时髦的名字呢?事实上,很多企业的所谓绩效管理制度,就是绩效考核制度的翻版。那么,对绩效管理的这种理解和做法是否正确呢?绩效管理的概念在解释绩效管理的概念之前,先来看以下案例: 广东省的两家玩具生产企业,都以生产外销毛绒玩具为主。在金融危机之前,两家企业销售额方面,B公司略高于A公司;但在更为关键的资产收益率上,A公司要明显高于B公司。两家企业的产品结构、生产设备、技术水平、人员素质,乃至原材料进货渠道、市场和客户都相差无几,那么,造成资产收益率差异的原因是什么呢?也就是说,做同样的事,A公司为什么能少花钱呢?熟悉制造型企业的人都知道,库存是生产制造企业既爱又恨的东西。在当今竞争激烈的市场上,产品日趋同质化,能否快速响应顾客的需要,就成了很多企业之间“决胜的”的关键:企业既不能没有库存,也不能有过多的库存;而且必须保持适量的库存。A公司资产收益率高于B公司的原因,就在于A公司在保持适量库存上,包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等,都比B公司做得更好。那么A公司是怎样做到适量的呢?首先,A公司根据市场需求的预测,制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。这些标准被分解到周、日,并落实到各个生产车间的各个工段上,并严格监督标准的执行情况,一旦发现偏差,就要查明原因,并采取相应的调整措施。同时,计划并不是死的,一旦市场需求发生变化,A公司就对计划目标进行迅速调整。当然,也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大,导致库存不足或过剩的情况,但通过长期的数据积累,以及销售人员与顾客深入沟通,并且及时向计划部门反馈信息,计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。反观B公司,并没有专门的计划人员进行预测和规划,而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量,但具体到各个车间的生产任务,也即每天究竟做什么、做多少,则是由各车间自行安排。实际上,各个车间主管都倾向于多备货。这是因为,厂长只制定了产品计划,对于半成品、原材料没有明显的要求,多备一些半成品、原材料,更有利于完成生产任务。至于库存太多的问题,既然并没有标准,那谁能把你怎样呢?此外,在实际生产中,上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品,而将延误工期的板子打到自己屁股上,于是就加大备货的力度,这样,从成品环节到仓库的各个环节层层加码,就导致库存梯次增加。简而言之,B公司的问题在于,对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。关于案例中两家企业的最新的消息是,在金融风暴的冲击下,B公司由于库存太多,订单减少,无法支付员工工资和银行利息而被迫倒闭;而A公司却因为提早做出判断,降低库存,资金较为充裕,坚持了下来。 两家硬件条件和外部环境相同,甚至经营战略也非常相似的企业,一家在金融危机中倒闭了,而另一家则生存了下来,其原因何在呢?首先,A公司至少在两项关键的绩效上优于B公司。这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。然而,A公司又为什么能够在以上两项绩效上优于B公司呢?从案例中可以看出,为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流,A公司采取了一系列的措施:首先是制定了一系列相互关联的目标,根据预测制定销售目标,又根据销售目标制定生产目标,根据生产目标制定材料目标等等。其次A公司又对目标的执行情况进行监督,及时发现偏差和采取措施。第三,A公司还根据环境的变化,不断对目标进行修正。反观B公司,虽然也制定了一些目标,但目标制定得非常松散,相互之间缺少起码的一致性;同时,对目标的执行情况也是失控的。最后,B公司并没有对环境变化及时跟踪,和对目标进行及时调整。A公司所进行的活动,就是绩效管理。简而言之,绩效管理就是制定绩效目标,落实实现目标的责任,并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。绩效管理中的绩效目标,既包括结果绩效目标,又包括行为绩效目标。上面的案例中的目标,显然属于结果型目标。而以下案例中的绩效目标,则属于行为目标。案例: 日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业,因此坚持将5S管理作为重要的经营原则。海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe),形成了独特的“6S大脚印法”。6S含义是:整理,留下必要的,其他都清除掉;整顿,有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识;清扫,工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁,维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽;素养,每位员工养成良好习惯,遵守规则,有美誉度;安全,一切工作均以安全为前提。为了使6S的标准真正得到执行,海尔发明了“站6S大脚印”的做法。“6S大脚印”的位置在生产现场。“6S大脚印”的使用方法是在每天下班时,由员工们站在大脚印上总结自己当天在6S方面的表现。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上,把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高。“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质,这些品质包括:革除马虎之心,养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。个人品质提升了,生产管理的目的也就达到了。 在上述案例中,6S是一种行为标准,而站在大脚印上进行总结或检讨,则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。与前面案例中A公司的绩效管理过程相同的是,它们都包括了目标或标准的制定,以及对目标和标准执行情况的监督和控制。不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。A公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的;而海尔的绩效管理是围绕6S这样的行为绩效项目进行的。绩效管理中的监督,是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。其中的测量,是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量,如对销售收入、投资收益的计量,都可以采用比较客观的测量尺度;绩效监督中的评估,也是对实际绩效进行的计量,但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行2009.7专注教育培训提升人力资本29的计量,如行为是否符合6S标准,就在一定程度上需要进行主观判断;绩效监督中的评价,则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比,例如,对实际销售收入与目标销售收入进行对比,对6S方面的实际行为表现与6S行为标准进行对比。评估和评价虽然只是一字之差,但含义相差很大,需要非常注意。基于上述定义,我们发现,绩效管理实际上并不陌生,而是遍布组织的各个角落。董事会为经营团队下达经营目标,并监督、控制目标的实现情况,是绩效管理;企业制定预算并监督预算的执行,是绩效管理;项目经理制定项目进度的阶段性目标,并监督、控制项目组成员的目标实现情况,是绩效管理;客户服务部门制定客户服务标准,并监督、控制标准的执行情况,也是绩效管理。显然,即使没有绩效管理这个新的概念,各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。当代管理的一个重要趋势是:将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来,形成一个系统的绩效管理过程。我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。绩效考核的概念在绩效管理活动中,我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价,包括对结果绩效的测量和评价,以及对行为绩效的测量和评价。然而,无论是结果绩效的测量和评价,还是行为绩效的评估和评价,它的对象都是某一具体的绩效项目,而不是一个部门或个人的绩效总和。例如,在测量生产人员的结果绩效时,我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效,而不是这些绩效的总合;在对生产人员的行为绩效管理中,我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目,而不必考虑这些行为绩效项目的总和。我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。我们当然会分析各种具体绩效之间的关系,但这只是为了更好地提高绩效,而不是得到某一个人的总体绩效。绩效考核则不同,它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。所谓“一定期间”,一般是一年或半年,但也有组织以季度,乃至月度为周期进行绩效考核。所谓总体评估和评价,意味着绩效考核的对象,是所有绩效的总合,其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。这里所说的总体绩效,既包括行为绩效中的所有具体绩效,又包括结果绩效中的所有绩效。绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别:1.目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据,如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的。当然,绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。但是,这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然,也有的组织利用绩效考核的结果,进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为,这属于对绩效考核结果的误用,其管理效果往往并不好。2.对象不同绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人”。3.内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。4.周期不同绩效管理的周期一般来说比较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。

关于邮政银行绩效中的问题及解决的论文提纲

第一章 邮政银行绩效管理研究背景及意义 1.1 引言 1.2 邮政银行的背景和现状 1.3 国内银行绩效管理系统建设现状 1.3.1 外资银行绩效管理的现状 1.3.2 国有银行和股份制银行 1.3.3 区域性银行——农村信用社和城市商业银行 1.4 建立邮政银行的绩效管理系统的意义第二章 银行绩效管理的理论、方法 2.1 绩效管理的理论的三个发展阶段 2.2 银行绩效管理的方法 2.2 1 EVA(绝对价值评判系统)与银行绩效考核 2.2.2 RAROC(相对价值评价系统)与绩效考核 2.2.3 新资本协定对银行管理提出新的资本管理理念 2.3 银行绩效管理的实践 2.4 改善绩效考核体制的建议第三章 邮政银行多纬度银行绩效管理框架 3.1 银行绩效管理系统特殊要素 3.2 绩效管理考核体系的构建第四章 邮政银行 RAPM建设方案 4.1 经风险调节的多维度绩效管理体系 RAPM的构成 4.2 RAPM的技术实现 4.2.1 数据层 4.2.2 规则层 4.2.3 计算层 4.2.4 展示层 4.3 PA盈利能力分析系统 4.3.1 盈利性分析的原则和方法分析 4.3.2 责任中心的定义 4.3.3 成本分摊和盈利性分析的设计要素 4.3.4 通过PA应用模块实现盈利性分析的优势和利益 4.3.5 PA系统对邮储业务流程带来的影响 4.4 内部资金转移定价的解决方案 4.4.1 内部资金转移定价的原则和方法分析 4.4.2 内部资金转移计定价的计算方法 4.4.3 FTP应用模块的对银行业务流程带来的影响 4.5 风险管理系统一资产负债管理模块的解决方案 4.5.1 通过RM应用模块实现资产负债管理系统的优势和利益 4.5.2 RM应用模块对银行业务流程带来的影响 4.6 预测和预算系统 4.6.1 EPB全面预算管理平台流程 4.6.2 EPB系统的功能—更好的理解商业活动第五章 绩效管理系统的实施路线图 5.1 系统定位 5.2 分摊规则设计和确认 5.3 数据源处理 5.4 项目组织 5.5 技术选型 5.6 项目实施的关键难点结束语致谢

转载请注明出处神马范文 » 银行员工绩效考核论文 员工绩效考核模板

相关推荐